L’impresa: è possibile crearla e gestirla con semplicità e successo? (quarta parte)

Cultura d’impresa e modelli organizzativi.Dando seguito ai precedenti articoli, relativi a problematiche e tecniche gestionali per l’impresa di successo, occorre dire che sempre più frequentemente si sente parlare di cultura d’impresa.

Ma cosa s’intende con questa terminologia, e qual’è il suo impatto concreto sull’azienda?
In effetti, non bisogna lasciarsi ingannare dall’apparenza.

Questo termine è utilizzato in senso antropologico, con riferimento, quindi, al sistema di valori che caratterizza una specifica azienda, e non in relazione alla conoscenza dei temi aziendali.

Esso può essere così determinante, da essere responsabile di brillanti storie di successo e di altrettanti fallimenti, in ambito imprenditoriale.
A tale proposito, si può, e si deve considerare che anche l’azienda ha un suo specifico sistema di valori, un po’ come la persona.
Possiamo quindi affermare che ogni impresa ha una sua personalità.

Il diverso sistema di valori, che informa di sé una certa realtà imprenditoriale, influenza, non a caso, anche il modello organizzativo, scelto per strutturare le diverse funzioni al suo interno.

Avremo, quindi, aziende con una cultura, e con modelli organizzativi, ad esempio, gerarchici e tradizionali, ed altre più aperte all’innovazione, con modelli organizzativi meno formalizzati, impostati prevalentemente su un piano orizzontale, e via dicendo.

Considero ora un esempio di come una cultura, intesa quale sistema di valori, possa condizionare in misura significativa un’impresa, come nel caso della cultura accentratrice.

Seguirà quindi uno schema pratico-operativo per volgere a proprio vantaggio la cultura d’impresa, così da far leva sulla stessa, per contribuire a realizzare un progetto d’impresa vincente.

Nelle imprese che adottano un modello organizzativo accentratore, solitamente piccole imprese, il titolare o amministratore concede solo una scarsa autonomia ai propri collaboratori.

In effetti, spesso l’impresa è espressione essenzialmente del suo titolare, e se questi è accentratore, lo sarà anche la sua creazione.
Il titolare, in un’impresa accentrata, tende infatti a decidere tutto lui, senza delegare nulla.

Ma cosa succede in simili casi?
Il titolare/amministratore non è spesso in grado di adempiere a tutte le mansioni, che la sua posizione richiede; non le sue, essendo impegnato nelle altre, anche in quelle di dettaglio, e spesso con la sua presenza un po’ soffocante non favorisce certo un elemento di stimolo per dipendenti e collaboratori nell’adempimento delle loro funzioni.

Solitamente, in questo tipo d’impresa si creano diversi problemi organizzativi, un certo malcontento, ed il lavoro non riesce ad andare avanti regolarmente.

Come intervenire, in simili casi?
Ecco alcune indicazioni operative, che possono essere utili nell’affrontare le conseguenze negative, che una cultura aziendale troppo accentrata può determinare sull’assetto organizzativo.

In primo luogo, è opportuno effettuare un’analisi, tramite la quale cercare di capire soprattutto quale sia ritenuto, da ognuno dei responsabili dei vari settori, il problema principale dell’azienda e del proprio settore, nonchè il personale grado di motivazione/demotivazione.

In sintesi, ecco quanto di solito emerge: il titolare intende occuparsi di ogni dettaglio, lascia poco spazio all’autonomia decisionale, lavora sino a tardi.
Tutto questo si accompagna ad un consistente grado d’insoddisfazione/demotivazione dei collaboratori.

Di qui, ovviamente, la decisione fondamentale, è generalmente quella di definire un mansionario, con nette separazioni di compiti tra titolare e collaboratori.

In pratica, si realizza così una maggior autonomia decisionale, il titolare smette di occuparsi di tutto e di tutti, e questo con soddisfazione di tutti e con miglior andamento aziendale.
Si dovrebbe realizzare anche una verifica, dopo qualche tempo, del grado di motivazione aziendale, che spesso conosce un significativo incremento.

Ecco uno schema semplice di come realizzare il tipo d’interevento, appena esemplificato, e che voi potete applicare:

• predisporre un questionario per ognuno dei responsabili dei diversi settori aziendali, garantendo che esso sarà visionato solo da un consulente esterno (per evitare conflittualità basate sui rapporti interpersonali interni all’azienda);
• specifico questionario viene sottoposto al titolare;
• dalle analisi dianzi condotte estrapolare e precisare i principali problemi emersi, ad esempio nel caso esaminato:

eccessiva concentrazione di funzioni nel titolare
scarsa propensione alla delega
conseguente demotivazione dei collaboratori e richiesta di maggior autonomia.

La soluzione proposta:

• modificare lo stile gestionale dell’impresa, passando da un modello accentrato ad un modello decentrato;
• definire su quali funzioni ci debba essere condivisione e su quali, invece, vada realizzata maggiore autonomia.

Esempio di funzioni condivise tra titolare e collaboratori:

• definizione dei singoli obiettivi di settore ( ad esempio, obiettivi di vendita nel settore commerciale, tecnico- produttivi nel settore produzione….);
• analisi delle esigenze di settore e scelta di eventuali cambiamenti, come esigenze di maggior-minor personale, ricerche commerciali, modifiche degli impianti.

Esempio di funzioni di competenza specifica dell’imprenditore:

• definizione degli obiettivi più generali
• definizione delle strategie aziendali.

Esempio di ruoli autonomi dei collaboratori:

• compiti di dettaglio e problemi operativi non di rilevanza strategica.

Concludo quest’articolo, sulle problematiche d’impresa, comunicadovi le seguenti risorse gratuite:

Un mio report su come stimare il giusto valore di un’impresa, dal link:

https://www.autostima.net/raccomanda/progetto-azienda/#bonus

Alcune mie videoclip al sito:

www.clubautoritv.com

(una volta entrati nel sito, digitare il mio nominativo: Gian Piero Turletti).

A Cura di Gian Piero Turletti,
Autore di “Progetto Azienda“