Come sviluppare fatturato ed entrate parte 7
Esaminiamo in questa puntata il caso dello sviluppo aziendale tramite business non complementari.
L’impresa può infatti decidere di entrare in determinati segmenti di mercato, non perché tra loro sinergici e complementari, ipotesi che abbiamo considerato nella precedente parte di questo articolo, ma semplicemente perché i dati in possesso evidenziano trattarsi di business in fase di sviluppo.
Se, ad esempio, la holding di una casa costruttrice di autoveicoli decide di entrare nel segmento dei gioielli, sarà ovviamente difficile evidenziare delle sinergie, delle complementarietà tra i due segmenti.
Nonostante ciò, questo tipo di strategia può essere ugualmente utile, sotto diversi profili.
Intanto, diversificare le proprie aree di attività torna spesso utile in situazioni di crisi.
Sopratutto in Italia, queste ultime non riguardano mai, indifferentemente, tutti i settori, essendoci quelli in recessione e quelli in crescita, anche nella stessa fase economica.
Quando poi la situazione sia comunque positiva, entrare in settori con maggior redditività, comporta ovvi vantaggi.
La strategia dell’ingresso in nuove aree di business deve soprattutto osservare una regola fondamentale, in chiave di marketing: è importante non sovrapporre marchi, loghi ed, in sintesi, un brand, con settori che non centrano nulla l’uno con l’altro.
Se l’impresa si è ben posizionata, in termini di brand, di immagine, e di quota di mercato, in un determinato segmento, utilizzare lo stesso per business diversi potrebbe provocare qualche problema d’identificazione, da parte della clientela.
Meglio sviluppare brand, loghi e marchi diversi.
Le diverse arre di business, potranno comunque essere ricondotte ad un comune “cappello”, costituito da una holding, o da un marchio comune.
Se Rolex decidesse di dedicarsi al segmento degli orologi “per tutti”, piuttosto che all’immobiliare, certo farebbe male a sovrapporre il suo attuale marchio e logo.
La cosa potrebbe essere controproducente anche per l’attuale segmento, in quanto gli attuali clienti potrebbero veder sminuita l’immagine di qualità del prodotto, sinora acquistato.
Infine, un cenno sugli aspetti organizzativi, per ricordare che, per realizzare le strategie di diversificazione, si possono costituire appositi settori ed imprese, o rilevare quelle già operative nel settore.
Nel caso di business numericamente al di sotto di certi livelli quantitativi, ad esempio in termini di fatturato, un’unica impresa potrà agevolmente occuparsi delle varie aree di business, strutturando diversi settori aziendali, eventualmente diverse direzioni.
Al di sopra di certi livelli, spesso diviene opportuno costituire apposite imprese, o società, partecipate da una holding, posta al vertice dell’organizzazione complessiva.
A Cura di Gian Piero Turletti,
Autore di “Progetto Azienda”
